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Externalisation et Innovation…peut-être pas un oxymore !

by / vendredi, 30 octobre 2015 / Published in Actualités

Notre débat du 27 octobre 2015 sur le thème « Externalisation et Innovation, un oxymore ? », avec les interventions de Wipro et Inwibe, a fait le point sur ce qu’il en est réellement aujourd’hui  et permis de constater que cette apparente opposition peut être une combinaison gagnante pour les entreprises.

 Externalization et Innovation, un oxymora ?

Hervé Sortais et Chris Mackie, respectivement Directeur Général France et responsable de la practice infrastructure en Europe chez Wipro, ont longuement échangé avec les participants à la table-ronde sur les leviers d’innovation que les entreprises peuvent exploiter dans les contrats d’externalisation « du 3ième type ».

Fiamma Ferrero, elle-même à la tête de la start-up Inwibe, a complété ce retour d’expérience en faisant valoir les règles de base à respecter pour maximiser le bénéfice en termes d’innovation qu’une entreprise peut tirer d’une démarche d’innovation ouverte qui intègre l’externalisation.

 

Loin des positions dogmatiques, ce débat a permis un échange utile entre les participants et de dépasser ce qui semblait être de prime abord une contradiction évidente.

 

Externalisation et innovation, où en sommes nous aujourd’hui sur le terrain ?

Hervé Sortais l’a rappelé en introduction, le monde de l’externalisation a beaucoup évolué ces 20 dernières années. Dans les années 1990-2008, la priorité a porté sur la réduction des coûts sans apporter de changement significatif aux processus qui faisaient l’objet de ces contrats d’outsourcing. Cette approche a particulièrement bénéficié aux entreprises indiennes, en avance sur l’industrialisation (CMMI5, Six Sigma, ITIL, …), qui sont ainsi devenus des acteurs majeurs du marché.

 

Hervé Sortais (Wipro) et Fiamma Ferrero (Inwibe)

Hervé Sortais (Wipro) et Fiamma Ferrero (Inwibe)

Après la crise de 2008, on a constaté que les entreprises – et dans certains cas les services publics avec leurs spécificités – ont déplacé leur focus de la réduction des coûts vers l’innovation, garante d’une pertinence pérenne vis-à-vis des clients ou des citoyens.

D’un point de vue contractuel et gouvernance pour les donneurs d’ordres et ESN, cela s’est traduit aussi en 3 vagues :

Cette troisième phase ouvre la voie à l’innovation et, si oxymore il y avait hier, c’est aujourd’hui la co-construction qui crée le SI de demain, au service de la croissance. En effet, la vague de « Selective Outsourcing » se caractérise par des forces nouvelles qui permettent d’appréhender différemment les projets d’externalisation :

  • La « digitalisation », avec son triptyque : temps réel, vision 360° et excellence de l’expérience utilisateur ;
  • L’apport des nouvelles technologies et la connexion avec un écosystème de start-ups ;
  • L’apport des méthodes de « design thinking » et d’innovation ouverte.

« Ces trois forces viennent aussi bouleverser la manière de piloter l’externalisation en offrant une approche plus sélective, centrée sur les processus métier et la valeur finale délivrée. On parle dorénavant de Business Level Agreement, en lieu et place des Service Level Agreements » a indiqué Hervé.

Les exemples d’amélioration des processus par l’utilisation des moyens développés par les prestataires d’externalisation abondent :

  • Avec la capture de données à la source et la combinaison de l’analytics et de l’intelligence artificielle, il est possible de prédire, voire d’éviter, certaines opérations de maintenance.
  • En associant l’intelligence artificielle et le langage naturel, il est possible d’améliorer et simplifier l’expérience de l’utilisateur final qui fait appel – de moins en moins souvent – au centre d’appel pour obtenir du support.
  • Le Big Data et les outils d’analytics sur des évènements structurés et non structurés permettent le pilotage en temps réel d’un processus de bout-en-bout.
  • Grace au concept de « software defined », il est possible de découpler la configuration logicielle de l’équipement pour utiliser au mieux les ressources disponibles.

Hervé a précisé la notion de « Business Level Agreement » avec une analogie très parlante : « Il y a dix ans, quand vous étiez coincé dans un encombrement sur le périphérique, le panneau au-dessus de la chaussée indiquait « Porte Maillot, 2 km de bouchon ». Aujourd’hui, dans la même situation vous lisez « Porte Maillot, 14 minutes ». C’est cela un BLA : s’engager non plus sur des critères de performances qui ont peu d’utilité pour l’utilisateur, comme le taux de panne, mais sur le temps qu’il faut pour remettre en fonction un service ». Cette démarche amène à de nouvelles méthodes dans la gestion des contrats « multi-layer » et en particulier les Service Integration and Management Practices (SIAM).

Des projets très variés de co-innovation

Chris Mackie a évoqué plusieurs projets avec des clients très divers, qui mettent en évidence cette troisième vague dans le marché de l’externalisation.

Le cas de la filiale indienne d’un opérateur de télécommunications nordique fait partie des précurseurs de cette nouvelle démarche orientée « business ». Il s’agissait d’un partenariat entre celle-ci et Wipro pour créer, construire et opérer l’ensemble de l’IT pour les aspects ERP/CRM/OSS. Dans ce projet, la rémunération de Wipro n’était plus basée sur des unités d’oeuvre techniques (nombre de transactions, taille du stockage, nombre d’utilisateurs, …) mais directement sur la base du nombre d’abonnés au réseau mobile, c’est-à-dire le métier même de l’entreprise cliente.

Chris a aussi cité un autre de leurs clients en Finlande pour lequel Wipro fournit les Smart Devices, avec l’automatisation et l’analytics pour améliorer la disponibilité des systèmes dans les usines et le service rendu à leurs clients. Comme le dit Chris, « cette intégration dans le métier même de l’entreprise va bien plus loin qu’une simple externalisation, on est vraiment ensemble au cœur du business ».

JayaprakashNagapraveen (Dhanvika Consulting), Tony Bocock (EOA France) et Chris Mackie (Wipro)

Jayaprakash Nagapraveen (Dhanvika Consulting), Tony Bocock (EOA France) et Chris Mackie (Wipro)

Wipro est son propre client pour ce qui concerne l’amélioration de la performance des processus. Et il semble bien que le dicton « le cordonnier est le plus mal chaussé » ne soit pas de mise. Chris a rapidement évoqué comment depuis un an Wipro a renforcé son framework d’automation avecune plateforme cognitive générique pour faciliter la création des applications d’Intelligence Artificielle – Holmes AI (Naturally Interactive, Knowledge Representation, Algorithmic Intelligence, Learning, Reasoning). « Avec cette plateforme nous allons atteindre les gains jusqu’à 50 à 70% de productivité. » a-t-il ajouté en précisant que l’intention est bien d’en faire bénéficier les clients au plus vite.

Enfin Wipro a mentionné l’exemple d’un autre client – celui-ci dans le secteur bancaire – qui démontre combien il est important que l’outsourcer soit force de proposition dans l’évolution du contrat. Le prestataire joue donc un rôle clef pour transformer une activité qui, au départ, est essentiellement « time & material », en une usine automatisée. Chris a aussi partagé l’expérience de l’un de ses clients néerlandais, issu du secteur des sciences du vivant, avec qui la plupart des meilleures pratiques en matière de gouvernance conjointe de l’innovation ont été mises en œuvre : partage des investissements, comité d’innovation conjoint, et recherche permanente de partenaires flexibles, structures contractuelles adéquates et gestion de la relation à plusieurs niveaux (stratégique, tactique et opérationnel).

En réponse à plusieurs questions des participants, Chris et Hervé ont apporté des précisions quant à l’intégration de la notion d’innovation dans les contrats d’externalisation – celle-ci devant être autofinancée par le projet et donc rentable à l’intérieur d’une période qui en général est de minimum de 3 ans. Quant à la gouvernance, tous deux ont insisté sur la notion de transparence (qui d’ailleurs rejoint la notion de confiance évoquée lors de notre précédente table-ronde avec Allianz) et qui sous-tend ces contrats d’externalisation du troisième type. Le débat a aussi porté sur la prise de risque, et plus précisément sur la répartition du risque entre les différentes parties prenantes dans la chaîne de valeur.

Externalisation de l’innovation : l’open innovation comme benchmark

De nombreuses entreprises subissent des échecs avec leurs programmes d’innovation qui sont en rupture avec leur mode de développement traditionnels. L’analyse de Fiamma Ferrero, issue de l’activité de sa start-up Inwibe auprès des écosystèmes d’innovation, est que le problème ne se situe pas dans la capacité à avoir des idées neuves, mais plutôt est à rechercher dans ce qu’elle nomme la contrainte socio-organisationnelle. Les quatre facteurs qui handicapent le plus une entreprise dans sa capacité à innover, c’est-à-dire amener sur le marché de nouveaux produits et services qui seront des succès commerciaux et financiers, sont :

  1. L’organisation elle-même ;
  2. La conscience qu’a l’entreprise de son environnement, de son écosystème ;
  3. La culture – son homogénéité, la peur du risque et une stigmatisation de l’échec en particulier dans les pays latins ;
  4. Le handicap de la très bonne gestion qui fait que les entreprises, à la différence des start-ups, n’ont pas « assez faim » !

A contrario des entreprises établies, les start-ups vont agir sur trois leviers pour stimuler l’innovation et la transformer en valeur économique :

  1. Viser des niveaux de rentabilité plus élevés que ceux demandés à une entreprise existante afin de rémunérer le risque pris par les investisseurs ;
  2. Cibler des « early adopters » pour valider sur le terrain les concepts et les idées, en confrontant la vision des entrepreneurs avec la réalité du marché très tôt dans le cycle de vie du produit ou du service ;
  3. Accepter de modifier le produit significativement sur la base des retours et même l’abandonner pour le réinventer en faisant ce que les start-ups appellent un « pivot ».

« Il y a beaucoup à apprendre de la part des grandes entreprises en travaillant avec des start-ups et cette démarche s’applique aussi à leur approche de l’externalisation. Celle-ci peut concerner tant des fonctions support que des activités qui font partie du cœur de métier de l’entreprise. Cette approche par l’innovation ouverte est certes perturbante, mais elle est surtout riche de possibilités nouvellse et de facteurs de croissance pour l’entreprise » a résumé Fiamma.


Ce débat amorcé avec notre partenaire Wipro n’est pas clos ! Nous invitons les membres et sympathisants de l’EOA France à le poursuivre et à le développer, y compris sur notre groupe LinkedIn. Il est clair que l’externalisation, comme les CSP, ne s’oppose pas à l’innovation – bien au contraire. Nous aurons l’occasion d’en reparler en particulier avec Darren McKnight, qui dirige les programmes d’externalisation chez Ulster Bank, lors de notre prochaine table-ronde du 26 novembre.

Contactez-nous et rejoignez l’EOA France pour réussir votre transformation ! 

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